깊이를 알 수 없는 불황의 그늘이 전 세계를 뒤덮고 있다. 소비자들은 소득 감소와 지출 증가로 인해 얇아진 지갑을 생각해 불필요한 소비를 최소화하고 있고, 매출감소나 성장률 둔화에 불안을 느낀 기업들은 광고비를 우선적으로 줄이고 있다. 그래서 더더욱 마케팅과 광고에 새로운 전략과 변화가 필요하다.
이미 여러 차례 불황을 겪으면서 얻은 경험으로 살펴보면 광고비 삭감만이 최선의 방법은 아니다. 역으로 불황기에 광고비를 늘리거나 최소한도로 유지함으로써 상대적으로 높은 ‘Share of voice’를 확보한 기업이 불황이 끝난 후 높은 성장을 보인 사례를 많이 볼 수 있다. 하지만 모든 기업에게 불안한 시장 상황에도 불구하고 광고비를 더 쓰라고 말할 수는 없을 것이다. 기업마다 처한 입장과 제품의 특성 및 시장 상황이 다르기 때문이다.
따라서 기업이나 제품, 시장 특성에 따라 적절한 전략을 구사해야 불황을 무사히 극복하고 나아가 이러한 위기 상황을 기회로 활용할 수 있을 것이다.
불황기에 기업이 택할 수 있는 제품 전략과 가격 전략, 그리고 광고회사가 제안할 수 있는 표현 전략과 매체 전략을 중심으로 위기 관리 차원에서의 마케팅·광고 전략에 대해 생각해 보고자 한다. 이러한 불황기 광고 전략의 출발점은 불황기를 살고 있는 소비자의 구매 심리에서 찾아야 할 것이다.
고물가와 경제 불안으로 소비 심리가 위축되면서 매출이 감소하거나 감소할 우려를 느낀 기업들이 경비 절감에 나서고 있으며 우선적으로 광고비를 감축하고 있다. 다른 경비에 비해 광고비는 쉽게 줄일 수 있고 줄이더라도 그 피해가 바로 나타나지 않는다고 생각하기 때문이다. 그러나 이러한 소극적, 방어적 대처는 불황이 끝난 후 큰 후회로 연결될 수 있다.
실제로 미국 맥그로힐연구소의 조사에 의하면 1981~82년에 걸쳐 광고비를 삭감한 기업의 매출액은 1980년을 기준으로 1982년에는 88%, 1983년에는 89% 수준으로 떨어졌다가 1984년에 가서야 106%로 회복된 것으로 나타났다. 반면 같은 기간 광고비를 유지하거나 늘린 기업의 매출액은 1982년에 159%, 1983년에 196%, 그리고 1984년에는 283%로 급증한것으로 타나났다.
일본 닛케이광고연구소에서 1991년까지 9년간 상장기업들의 광고비와 매출액을 분석한 결과, 광고비를 5% 미만으로 증가 시킨 기업들의 매출액 증가율은 평균 3.8%에 그친 반면 광고비를 10% 이상 늘린 기업들의 매출액 증가율은 평균 8.7%에 이른 것으로 나타났다. 따라서 다른 기업들이 광고비를 축소하는 가운데 광고비를 유지·확대함으로써 ‘share of voice’를 획기적으로 높이는 기회로 활용할 수 있다. 불황은 일시적인 현상이므로 그 이후를 생각해 공격적으로 광고비를 투자함으로써 최상의 방어를 할 수 있는 것이다. 그러나 모든 기업에게
광고비 예산을 늘리라고 말할 수는 없다. 매출 감소로 자금 압박을 받고 있는 기업의 입장에서 광고비를 늘리기는 쉽지 않다. 더구나 불황의 끝이 보이지 않는 지금과 같은 상황에서는 더더욱 그러하다.
불황기는 소비자에게나기업에게 매우 고통스러운 기간임에
틀림없다. 힘들지만 기업은
불경기에도 ‘팔리는 제품, 사게 하는
광고’를 만드는 노하우를 개발하고
이를 축적해 경쟁력을 강화할 수
있는 기회로 활용해야 할 것이다.
지갑을 닫고 있는 소비자의 마음을
움직일 수 있도록
진정한 실력을 키우는 기업이
더 큰 기회를 잡을 수 있다.
불경기 동안 소비자의 구매 심리는 위축되지만 그래도 필요한 구매는 이뤄지기 마련이다. 불황기에는 소비자층의 외연이 줄어들게 되므로 정밀한 타깃팅이 요구된다.
그 제품을 꼭 소비할 핵심 소비자를 찾아서 이들의 구매 심리를 자극할 수 있는 전략을 전개해야 한다. 먼저 소비자의 가벼워진 지갑에 적합한 중저가, 실속형 제품으로 비용 대비 혜택이 크다는 것을 광고에서 강조해야 한다. 구보(1993)에 따르면 1992년 불황을 맞은 일본의 경우 인쇄광고를 중심으로 이미지 주도형에서 실질 본위의 제안형, 문제 제기형, 설득형, 비교형 등 사실에 입각한 구체적인 표현이 늘어났다.
미국의 오웬즈 코닝 화이버 글래스 사는 1982~83년의 불황기에 자사의 단열재를 이용해 어떻게 비용을 줄일 수 있는지 실증적으로 보여주는 광고를 집행해 큰 성공을 거두었다. 미국 A1 소스는 1991~92년 불황기에 고급 음식 대신 햄버거를 먹을 수밖에 없는 소비자들에게 맛의 만족도를 높이기 위해 햄버거에 A1 소스를 사용하도록 권유하는 광고를 집행했다.
이 캠페인 결과, 1992년 소스 시장 규모가 1.5% 정도 줄어들었음에도 불구하고 A1 소스의 판매는 3%가 증가했다.
일본의 큐피는 마요네즈와 드레싱 분야에서 최정상의 자리를 차지하는 1위 브랜드인데, 불황기에도 수요층의 확대를 위해 고품질의 주력 제품 가격을 인하하면서 싸면서도 좋은 제품이라는 점을 강조하는 광고를 지속적으로 전개해 브랜드 자산을 키워나갔다.
일본의 닛신식품은 1992년 9월, 불경기 속에서 외식을 줄이고 간단한 식사를 원하는 학생이나 여성 회사원을 타깃으로 컵 생라면인 ‘라왕(王)’을 발매한 뒤 TV를 중심으로 지속적인 광고를 전개해 큰 인기를 모았다.
영국의 막스앤스펜서(Marks&Spencer)는 불황으로 값비싼 디자이너 브랜드를 구입하지는 못하지만 그렇다고 값싼 세일 제품 구매는 꺼리는 중산층을 대상으로 중가에 최고의 품질을 약속한다는 캠페인을 장기적으로 진행해 실용적인 멋쟁이 브랜드로 자리매김하는 데 성공했다.
반면, 불황에 그다지 영향을 받지 않고 고급 제품을 추구하는 우량고객을 공략해 매출을 늘린 경우도 있다. 지난 3월 말 출시된 삼성전자의 햅틱폰은 70만 원대 후반의 비싼 가격임에도 불구하고 67만 대가 팔렸다. 불황기에 이러한 고가품이 잘 팔리는 이유는 감각적인 광고를 통해 경기에 영향을 그다지 받지 않는 부유층의 자기 과시 욕구를 자극했기 때문이라고 할 수 있다.
불황기에 어려움을 겪는 대다수의 서민들과 공감대를 형성할 수 있는 표현 전략도 효과적이다. 전문계 카드사들의 공격적인 마케팅으로 인해 시장 점유율이 하락하고 있던 BC카드는 IMF 사태 이후 잔뜩 위축된 소비자들에게 2001년 신년 광고로 ‘부자 되세요’ 캠페인을 전개했다. 소비자가 어려울 때 BC카드가 힘이 되겠다는 내용을 전달한 캠페인을 통해 BC카드는 국민적인 호응을 받으면서 빼앗긴 시장 점유율을 되찾을 수 있었다.
불황기에는 소비자의 정보 원천도 변한다. 신중한 구매를 위해 소비자들은 보다 적극적인 정보 수집에 나서게 되는데, 이에 따라 광고 정보에 대한 관심이 더 커질 수 있다. 또 정보 원천 중에서도 신뢰도 높은 정보원에 대한 의존도가 높아진다. 따라서 소비자의 적극적인 정보 추구에 부응할 수 있는 매체전략이 필요하다. 이를 위해 TV 광고 중심의 매체 전략에서탈피해 검색 광고와 같은 정보 제공형 인터넷 광고를 적극 활용할 수 있을 것이다. 또한 블로그나 미니홈피, 커뮤니티 사이트와 같은 SNS(Social Network Service)를 이용한 전자 구전 전략도 효과를 거둘 수 있다. 소비자들에게 생필품을 경품으로 제공하는 프로모션 정보 제공 광고도 효과적이다.불황기는 소비자에게나 기업에게 매우 고통스러운 기간임에 틀림없다. 힘들지만 기업은 불경기에도 ‘팔리는 제품, 사게 하는 광고’를 만드는 노하우를 개발하고 이를 축적해 경쟁력을 강화할 수 있는 기회로 활용해야 할 것이다. 지갑을 닫고 있는 소비자의 마음을 움직일 수 있도록 진정한 실력을 키우는 기업이 더 큰 기회를 잡을 수 있다.
최환진(한신대학교 광고홍보학과 교수)
